Maandag is het weer zover. Dan worden in Antwerpen de nieuwe Michelinsterren uitgedeeld aan Belgische restaurants die zich uitzonderlijk hebben weten te onderscheiden. Voor veel restaurants wereldwijd is de Michelinster de ultieme bekroning van jaren hard werken. Deze onderscheiding, die synoniem staat voor uitmuntendheid in de culinaire wereld, is een droom voor talloze chefs en restaurateurs.

Maar hoewel het verkrijgen van een Michelinster aanzienlijke status en prestige met zich meebrengt, blijkt uit recent onderzoek dat het ook aanzienlijke uitdagingen en zelfs risico’s met zich meebrengt. De Britse wetenschapper Daniel Sands voerde een diepgaand onderzoek uit naar de effecten van een Michelinster op restaurants in New York. Hij ontdekte dat restaurants die een Michelinster ontvingen, vaker en sneller de deuren moesten sluiten dan restaurants zonder ster. Dit roept belangrijke vragen op voor de Belgische restaurantsector, waar de Michelinster eveneens een grote invloed heeft.

Het onderzoek van Sands: de donkere kant van de Michelinster

Sands’ onderzoek richtte zich op 276 restaurants in New York die tussen 2000 en 2019 openden. Van deze restaurants ontvingen er 92 een Michelinster. Het meest opvallende resultaat van het onderzoek is dat 45% van de restaurants met een ster binnen korte tijd moest sluiten. Ter vergelijking: slechts 19% van de restaurants zonder ster sloot binnen dezelfde periode. Deze statistiek vormt de kern van Sands’ conclusie: hoewel een Michelinster prestige en erkenning met zich meebrengt, verhoogt het ook de kans op sluiting van een restaurant aanzienlijk.

De belangrijkste oorzaken van deze verhoogde kans op sluiting zijn de druk om te voldoen aan de hoge verwachtingen van klanten, de stijgende kosten voor personeel en producten, en de veranderende dynamiek in relaties met leveranciers en medewerkers. Hoewel de Michelinster bedoeld is om uitmuntendheid te belonen, creëert het in werkelijkheid een keten van reacties bij alle betrokken partijen die het voor restaurants moeilijker maakt om succesvol te blijven opereren.

Sands concludeert dat deze negatieve effecten vaak onvoorzien zijn door de restaurateurs, die aanvankelijk de ster zien als een bekroning van hun werk. De realiteit is echter dat de bijkomende verplichtingen en verwachtingen zwaarder kunnen wegen dan de voordelen van de extra erkenning. De Michelinster blijkt een tweesnijdend zwaard: een eer die gepaard gaat met nieuwe en vaak onverwachte uitdagingen.

De complexiteit van derde partijen: de rol van de Michelin Gids

Sands plaatst zijn onderzoek binnen een bredere theoretische context, waarin hij de invloed van derde partijen op de waardecreatie en het succes van bedrijven onderzoekt. Ook in de restaurantsector is de Michelin Gids een invloedrijke derde partij die niet direct betrokken is bij de dagelijkse bedrijfsvoering, maar wel een significante impact heeft op hoe restaurants worden waargenomen door het publiek, leveranciers en werknemers.

Een centrale bevinding in Sands’ werk is dat derde partijen, zoals de Michelin Gids, niet alleen waarde kunnen creëren voor restaurants, maar ook waarde kunnen belemmeren. Dit gebeurt doordat beoordelingen door derden leiden tot veranderingen in het gedrag en de verwachtingen van verschillende actoren in de waardeketen van een restaurant. In het geval van Michelinsterren zien we dat zowel leveranciers als medewerkers hun onderhandelingspositie versterken ten opzichte van het restaurant zodra deze de felbegeerde ster heeft ontvangen.

Upstream en Downstream effecten: waardeketens in de restaurantindustrie

Sands maakt onderscheid tussen twee typen reacties in de waardeketen van een restaurant na het verkrijgen van een Michelinster: de upstream (leveranciers en medewerkers) en downstream (consumenten) effecten. Beide groepen reageren op de verhoogde status van het restaurant, maar doen dit op verschillende manieren.

Upstream effecten: leveranciers en medewerkers

Na het ontvangen van een Michelinster wordt een restaurant vaak gezien als een bedrijf dat hogere eisen stelt aan de kwaliteit van producten en personeel. Leveranciers van premium producten, zoals verse truffels, zeevruchten en andere delicatessen, weten dat Michelinrestaurants geen concessies willen doen aan kwaliteit. Hierdoor kunnen zij hun prijzen verhogen, omdat ze weten dat de restaurants afhankelijk zijn van deze exclusieve producten om hun ster te behouden. Sands ontdekte dat deze verhoogde afhankelijkheid vaak leidt tot verharde onderhandelingsposities van leveranciers, wat de kosten voor het restaurant verder opdrijft.

Een vergelijkbare dynamiek ontstaat bij medewerkers. In een restaurant met een Michelinster stijgt de waarde van de medewerkers, vooral de chefs. Medewerkers die bijdragen aan het succes van een sterrenrestaurant worden vaak gezien als elite in hun vakgebied, wat hen aantrekkelijk maakt voor andere werkgevers of investeerders die hen willen overhalen om elders te gaan werken. Deze verhoogde mobiliteit van personeel leidt vaak tot hogere looneisen en een grotere personeelsomloop. Sands ontdekte dat veel restaurants met een Michelinster moeite hebben om hun topchefs en ander talent te behouden, omdat deze werknemers vaak worden weggekaapt door concurrenten die hen betere voorwaarden bieden.

Downstream effecten: consumenten en veranderende klantverwachtingen

Een Michelinster trekt vaak nieuwe klanten aan die hoge verwachtingen hebben van hun eetervaring. Sands’ onderzoek toont aan dat deze verhoogde verwachtingen kunnen leiden tot veranderingen in de operationele strategie van het restaurant. Veel restaurateurs voelen de druk om hun service te verbeteren, het menu uit te breiden of zelfs het interieur te vernieuwen om aan de verwachtingen van Michelin-klanten te voldoen.

In veel gevallen leidt deze druk tot stijgende operationele kosten. Bovendien blijkt uit Sands’ onderzoek dat de positieve effecten van een Michelinster op de verkoop vaak van korte duur zijn. In het eerste jaar na het verkrijgen van een ster ervaren veel restaurants een toename van het aantal klanten, maar in de daaropvolgende jaren vlakt dit vaak af. De Michelinster blijkt daarmee geen garantie voor langdurig commercieel succes.

In sommige gevallen kan de verandering in klantensamenstelling zelfs nadelig zijn voor een restaurant. Nieuwe klanten, aangetrokken door de Michelinster, hebben vaak hogere verwachtingen dan de oorspronkelijke klantenkring, wat kan leiden tot een mismatch tussen wat het restaurant biedt en wat de nieuwe klanten verwachten. Dit kan de oorspronkelijke identiteit van het restaurant onder druk zetten en de ervaring voor zowel het personeel als de eigenaar minder bevredigend maken.

De Belgische markt: lessen voor Belgische restaurants

De bevindingen van Sands zijn niet alleen relevant voor restaurants in New York, maar bieden ook waardevolle inzichten voor Belgische restaurants die streven naar of al een Michelinster hebben. Net als in New York hebben Belgische Michelinrestaurants te maken met hoge verwachtingen van klanten, stijgende kosten voor premium producten en een toenemende concurrentie om talent.

Een eerdere analyse van krant De Tijd uit 2019 maakte duidelijk dat ook Belgische sterrenzaken vaak op wankele benen staan. Hoewel de 35 grootste zaken die de krant doorlichtte samen bijna 16 miljoen euro nettowinst boekten over vijf jaar, verstopten deze cijfers grote verschillen.

Hof van Cleve van Peter Goossens stond toen op nummer één met bijna 4 miljoen euro nettowinst. Zijn succes was te danken aan een combinatie van topkwaliteit, een sterke prijsstrategie en voortdurende investeringen. Met 25 medewerkers voor slechts 40 gasten kon Goossens de hoogste prijzen vragen. “Zonder constante investeringen val je terug,” zei hij destijds.

Ook De Slagmolen bewees dat geleidelijke groei werkt. Chef Bert Meewis vertelde hoe hij in het begin verlies draaide door zijn te lage prijzen. Pas na aanpassing begon de zaak te renderen. “Mijn boekhouder toonde me dat ik bij elke zwezerik geld verloor,” gaf hij toe.

Toch bleken 13 van de 35 sterrenzaken financieel zwak: ze hadden een eigen vermogen lager dan 25% van hun balanstotaal. The Jane, Altermezzo, Castor en Sel Gris behoorden tot de kwetsbare groep. Ook qua liquiditeit presteerden veel zaken ondermaats.

Sommige zaken leken rijk door hun wijnkelders – zoals Hof van Cleve met een collectie van 1,3 miljoen euro – maar beschikten over beperkte cashreserves. Dit toont dat waarde niet altijd direct inzetbaar is.

Hoe de Belg kijkt naar sterrenzaken

Foodservice Alliance onderzocht hoe Belgische consumenten Michelinrestaurants zien. De resultaten zijn opvallend:

• 91% kent de Michelingids, maar slechts 19% heeft meerdere sterrenrestaurants bezocht.
• 45% kent de gids maar ging nooit, 27% hoorde er al eens van en 9% kent ze helemaal niet.
• Slechts 8% eet meerdere keren per jaar in een sterrenzaak, 12% gaat één keer per jaar, 15% zeer uitzonderlijk en 11% slechts één keer ooit.
• 28% zou wel willen gaan, terwijl 27% geen interesse heeft.
• Qua imago is 50% positief tot zeer positief, 36% blijft neutraal en 15% is negatief of zeer negatief.

“De Michelinster blijft iets magisch,” zegt Gert Laurijssen van Foodservice Alliance. “Maar tegelijk is de drempel naar effectieve bezoeken groot.”

In België wordt de Michelinster vaak gezien als een statussymbool dat de reputatie van een restaurant aanzienlijk verhoogt. Maar de verhoogde zichtbaarheid en verwachtingen kunnen, zoals we hebben gezien, ook leiden tot hogere kosten en een grotere druk op de bedrijfsvoering. Belgische restauranthouders moeten zich bewust zijn van deze uitdagingen en proactieve maatregelen nemen om de risico’s van een Michelinster te beheersen.

Strategische Aanpak: hoe Belgische restaurants de uitdagingen kunnen aangaan

Om te voorkomen dat de Michelinster een te grote last wordt, moeten Belgische restauranthouders strategisch te werk gaan. Sands’ onderzoek biedt enkele belangrijke lessen voor het managen van de uitdagingen die gepaard gaan met het verkrijgen en behouden van een Michelinster.

1. Kostenbeheer en Prijsstrategie: Restaurants moeten zorgvuldig hun kosten beheren en een evenwicht vinden tussen het bieden van topkwaliteit en het behouden van gezonde winstmarges. Dit kan betekenen dat er gezocht moet worden naar alternatieve leveranciers die vergelijkbare kwaliteit kunnen leveren tegen lagere kosten. Het kan ook inhouden dat prijzen herzien worden om de stijgende operationele kosten te compenseren, zonder de klanttevredenheid in gevaar te brengen.

2. Relatiebeheer met leveranciers: Sterke relaties met leveranciers zijn cruciaal. Door lange termijn partnerships aan te gaan met leveranciers, kunnen restauranthouders mogelijk betere voorwaarden bedingen. Daarnaast kan het lonen om leveranciers te diversifiëren, zodat het restaurant minder afhankelijk is van een enkele bron voor cruciale producten.

3. Personeelsbeheer en -ontwikkeling: Het behouden van talent is een grote uitdaging voor Michelinrestaurants. Investeren in personeelstraining en doorgroeimogelijkheden kan niet alleen de motivatie van werknemers verhogen, maar ook de loyaliteit bevorderen. Door werknemers betrokken te houden bij de missie en visie van het restaurant, kunnen restauranthouders personeelsverloop verminderen.

4. Klantenrelaties en Verwachtingsmanagement: Het is essentieel om de verwachtingen van klanten goed te managen. Hoewel een Michelinster de aantrekkingskracht van een restaurant kan vergroten, is het belangrijk dat de identiteit en het unieke karakter van het restaurant behouden blijven. Het consistent communiceren van wat het restaurant te bieden heeft en welke ervaring klanten kunnen verwachten, kan helpen om teleurstellingen te voorkomen.

Hoewel een Michelinster in eerste instantie een droom lijkt die werkelijkheid wordt, toont het onderzoek van Daniel Sands aan dat de realiteit complexer is. De verhoogde verwachtingen van klanten, de stijgende kosten voor producten en personeel, en de toenemende druk om uit te blinken.