Afgelopen maandag werd aangekondigd dat Lunch Garden, een van de meest prominente en langst bestaande restaurantketens in Belgiƫ, faillissement had aangevraagd. Kort daarna werd bekendgemaakt dat een doorstart gepland stond, gesteund door CIM Capital, een investeringsfonds gespecialiseerd in bedrijfsherstructureringen. Inmiddels is de doorstart bevestigd: 41 van de oorspronkelijke 62 restaurants worden heropend, wat de werkgelegenheid van 430 werknemers waarborgt.
Ā
Deze doorstart biedt een kans voor herstructurering en modernisering, maar roept tegelijk ook fundamentele vragen op over de enorme uitdagingen waarmee traditionele restaurantketens als Lunch Garden geconfronteerd worden.Ā
Ā
Hoe is het toch zo ver kunnen komen met Ć©Ć©n van de oudste en lang Ć©Ć©n van de meest iconische ketenrestaurants van ons land?Ā
Ā
En wat kan de toekomst brengen?Ā
Ā
Maakt een Lunch Garden 2.0 wĆ©l kans van slagen?Ā
Ā
Foodservice Alliance maakt de balans op en kijkt met een objectieve blik naar de toekomst van familierestaurants in BelgiĆ«.Ā
Ā
Ā
DEMOGRAFISCHE VERSCHUIVINGEN
Ā
Een analyse van het klantenbestand van Lunch Garden leert dat de keten voornamelijk een ouder publiek aantrekt. Deze demografische afhankelijkheid heeft de organisatie kwetsbaar gemaakt voor externe schokken zoals de COVID-19-pandemie. Oudere klanten, de kern van het klantenbestand, bleven uit angst voor besmetting langer weg dan elders, zelfs nadat de pandemie al minder impact had. Lunch Garden werd daardoor relatief harder getroffen dan andere restaurantketens. Hoewel het bezoekersaantal in 2023 opnieuw een mooie stijging vertoonde van zoān +10%, bleek dit onvoldoende om de cumulatieve schuldenlast van 77 miljoen euro te verlichten.Ā
Ā
Tegelijkertijd laat onderzoek van Foodservice Alliance ook zien dat het klantenbestand van Lunch Garden onvoldoende diversifieert in vergelijking met andere restaurantketens in Belgiƫ. Jongere generaties, die meer geneigd zijn om te kiezen voor modernere horecaconcepten of bezorgdiensten, blijven grotendeels afwezig. Het marketingteam van Lunch Garden heeft hard aan de kar getrokken om dit te veranderen, maar het gebrek aan Ʃchte ingrijpende vernieuwing bracht te weinig positieve evolutie binnen het klantenbestand. Ook de laserfocus op de laagste prijs en diepe promoties heeft het Lunch Garden enorm moeilijk gemaakt. Het heeft geleid tot een stagnatie in de groei, waardoor de keten haar relevantie in een snel veranderende markt in sneltreinvaart verloor.
VERANDERENDE CONSUMPTIEGEWOONTEN
De coronacrisis fungeerde als katalysator voor een verschuiving naar thuis koken. En na afloop van die crisis barstte de inflatie uit haar voegen. De kerndoelgroep van Lunch Garden werd daardoor extra hard getroffen. Ze beschikt over een relatief zwakkere koopkracht, wat ze in tijden van economische stress nog eens extra gevoelig heeft gemaakt. Daarop kon ook Lunch Garden moeilijk een antwoord bieden. Ze bleef de kaart trekken als alternatief voor zelf thuis koken. En hoewel de menuprijzen er lager bleven dan elders; ze stegen ook daar significant. De keten had weinig andere ijzers in het vuur om klanten met een beperkte geldbeugel de bittere prijsstijging te doen vergeten. Deze gedragsverandering heeft de aantrekkingskracht van traditionele foodserviceconcepten zoals dat van Lunch Garden nog verder uitgehold.Ā
Doorheen de laatste jaren is het gemak van digitale technologieĆ«n, zoals maaltijdbezorgapps, een sterke concurrent geworden. Platformen zoals Deliveroo en Uber Eats hebben het landschap van de restaurantindustrie ingrijpend veranderd, door klanten in staat te stellen te genieten van restaurantmaaltijden zonder hun huis te verlaten. Die bezorgplatformen hebben ook een ruim cliĆ«nteel weten aan te spreken aan de zogenaamde āonderkantā van de economische ladder. Lunch Garden heeft deze digitale verschuiving grotendeels genegeerd, wat een gemiste kans is geweest.
Ook IKEA wordt vaak genoemd als concurrent, maar dit verklaart slechts een klein deel van de verliezen.
COMPETITIEVE DRUK
Ā
De intensiteit van de concurrentie is een andere cruciale factor. Hoewel fastfoodketens zoals McDonaldās en bezorgplatforms zoals TakeAway.com vaak worden aangewezen als belangrijke concurrenten, wijzen onderzoeken van Foodservice Alliance toch op een bredere trend. āOok IKEA wordt vaak genoemd als concurrent, maar dit verklaart slechts een klein deel van de verliezenā zegt Gert Laurijssen van Foodservice Alliance. āHet werd de afgelopen tijd voor Lunch Garden moeilijk om te concurreren met flexibelere en meer klantgerichte formules. Dat heeft geleid tot marktaandeelverlies. Het gebrek aan een onderscheidende strategie heeft de keten verder verzwakt. Terwijl concurrenten zoals Colmar innovatieve elementen zoals tafelbediening en een meer eigentijdse, gezinsvriendelijke sfeer introduceerden, bleef Lunch Garden toch wat te lang vasthouden aan een verouderd self-service model. Dit onvermogen om mee te evolueren met markttrends heeft de keten blootgesteld aan dalende klantloyaliteit. Vooral bij klanten die bereid zijn wat meer te besteden in ruil voor een eigentijdse beleving.ā
Ā
ONVOLDOENDE INGRIJPENDE VERNIEUWING
Ā
In de afgelopen tien jaar heeft Lunch Garden enkele mooie hervormingen doorgevoerd, waaronder een facelift van het interieur, verbeterde voorraadbeheerprocessen en menu-aanpassingen. Onder leiding van voormalig CEO Annick Van Overstraeten en later door ook haar opvolger Ann Biebuyck, zijn heel wat veranderingen ingezet die zeker een grote stap in de goede richting waren. Maar de laatste jaren schoten ze toch wat tekort in het aanpakken van de onderliggende structurele uitdagingen. De focus op oppervlakkige aanpassingen na corona verhulde de noodzaak van een fundamentele herpositionering.
Ā
Hoewel de menu-aanpassingen gericht waren op het behouden van trouwe klanten, zoals het benadrukken van Belgische klassiekers, faalden ze erin om nieuwe doelgroepen aan te trekken. Er was wel aandacht voor de groeiende vraag naar gezondere en vegetarische gerechten, maar die sloeg bijzonder zwak aan. Zo introduceerde Lunch Garden onder andere salades van het merk ‘Tom & Dellas’, samen geproduceerd met cateraar Compass Group. Maar ze gingen al heel snel terug uit het assortiment, nadat de verkoopcijfers dramatisch laag bleven. Een trein die Lunch Garden helemaal miste, waren gerechten waarmee het een etnisch divers publiek kon aantrekken. Vooral dat is een enorm gemiste kans geweest. Lunch Garden heeft veel te laat gezien dat deze doelgroep steeds belangrijker werd. Zeker aan de onderkant van de markt waar een explosief groeiende groep consumenten met etnische achtergrond op zoek zijn naar laagdrempelige en voordelige voeding. Die doelgroep heeft ze compleet links laten liggen, wat onvergefelijk is in dit marktsegment.Ā Ā
Ā

Ā
BELEMMERINGEN DOOR INTERNE WEERSTAND
Ā
Een ander obstakel was de interne weerstand tegen Ć©cht vernieuwingen, zo wordt in de wandelgangen bij Lunch Garden gefluisterd. Vooral dan vanuit de vakbonden, die zich nog vanuit het oude GB tijdperk ijzersterk wanen. Deze weerstand vertraagde de implementatie van noodzakelijke hervormingen en beperkte de flexibiliteit van de leiding van het bedrijf. Zonder consensus over strategische doelen bleef elke poging tot transformatie onvolledig en ineffectief. De complexiteit van de arbeidsvoorwaarden en de hoge kostenstructuur, gecombineerd met historische overeenkomsten, maakte het voor Lunch Garden moeilijk om snel en effectief te reageren op marktveranderingen. Deze rigiditeit ondermijnde de strategische wendbaarheid van de keten. Het is de vraag of de nieuwe eigenaar daar wel een oplossing zal vinden.Ā
VERANDERENDE KLANTEISEN: GEZONDHEID, GEMAK EN BELEVING
Consumenten eisen tegenwoordig meer dan alleen betaalbare maaltijden. Gezondheid, gemak en een unieke eetervaring zijn kernaspecten van de moderne consumptiepatronen in foodservice geworden. āFormules zoals Colmar, die deels tafelbediening en gezinsvriendelijke elementen hebben geĆÆntroduceerd, tonen aan dat inspelen op deze behoeften de sleutel is tot het aantrekken van een breder publiek binnen familierestaurantsā zegt Gert Laurijssen van Foodservice Alliance. āOf noem de restaurants van IKEA die vaak als prijsvechters worden neergezet, maar die in de kern vooral innovators zijn in duurzaamheid en gezonde voeding en ook een publiek met een etnische achtergrond hebben weten aan te spreken.ā
Daarnaast vormt ook La Place een nuttig referentiepunt. Dit Nederlandse concept combineert versheid en beleving, wat resulteert in een sterkere klantbetrokkenheid. Hoewel een rechtstreekse kopie niet haalbaar is gebleken in Belgiƫ (de keten is weer uit Belgiƫ vertrokken), biedt het inspiratie voor het ontwikkelen van een aangepast model dat aansluit bij de Belgische markt. Die formule is vooral een voorbeeld op vlak van beleving en het volgen van moderne trends zonder de traditionele, brede doelgroep af te schrikken.
Zonder een duidelijke visie op de wensen van jongere consumenten en gezinnen blijft duurzame groei ook voor een Lunch Garden 2.0 zo goed als onbereikbaar.
CIM CAPITAL: EEN NIEUWE KANS OP ECHTE VERNIEUWING
Ā
De nieuwe eigenaar CIM Capital heeft een bewezen staat van dienst in het herstructureren van verlieslatende ondernemingen. Onder leiding van Marc Van Hool,Ā telg uit de voormalige busbouwersfamilie,Ā heeft het fonds eerder successen behaald met Veritas en Neckermann. Van Hool was ooit nog de bedenker en oprichter van de trendy restaurantketen Foodmaker en is dus niet aan zijn proefstuk toe in het Belgische horecalandschap. De expertise van het fonds ligt in het identificeren van kernactiviteiten en het elimineren van inefficiĆ«nties. Voor Lunch Garden betekent dit een focus op rendabele locaties en het sluiten van minder presterende vestigingen.
Ā
Dat de keten relatief vlot kan doorstarten, is het gevolg van de keuze voor een besloten of ‘stil’ faillissement, waarbij al langer in stilte gesprekken liepen met de overnemer.Ā Met de doorstart van de 41 vestigingen met de beste performantie en vooruitzichten kunnen 430 banen gered worden. Dat betekent dat bij het oude Lunch Garden en bij de franchisevestigingen die verdwijnen, er ongeveer 370 van de zowat 800 jobs voor de bijl gaan. Ook op de hoofdzetel in Evere.Ā De schulden blijven eveneens achter bij het oude Lunch Garden.Ā
Ā
Door de historische schuldenlast te elimineren, biedt CIM Capital de keten de kans om met een schone lei te beginnen. Dit biedt ruimte voor investeringen in technologie, personeelstrainingen en de modernisering van de bestaande infrastructuur.
Ā
OVERNAMEPRIJS
Ā
Het is niet bekend hoeveel CIM Capital op tafel legt voor de overname. Maar Erik Verkest, partner bij de investeringsmaatschappij en CEO van CIM Capital Restruct Fund, wilde aan krant De Tijd wel kwijt hoeveel de investeringsmaatschappij in de eerste fase veil heeft voor de doorstart. ‘In eerste instantie starten we met 7,5 miljoen euro. Maar in de plannen die we maakten komen daar nog significante investeringen bij in de restaurants. Die gebeuren de komende jaren en zullen deels gefinancierd worden met de cashflow van de restaurants.’Ā
Ā
Het totale bedrag dat CIM Capital voor ogen heeft, wil het dus niet kwijt ‘zonder heel het businessplan uiteen te zetten’. ‘Maar er is in de nodige middelen voorzien om te kunnen investeren en Lunch Garden weer alle kansen te geven. Het is ook belangrijk om mee te geven dat we door de procedure van het besloten faillissement heel de rugzak van de historische schulden achter ons laten. We maken een doorstart met een heel gezonde beginbalans.’ laat CIM Capital weten.Ā
Ā
GEEN REVOLUTIE
Ā
In een eerste reactie liet de nieuwe eigenaar al weten dat zeĀ de nieuwe vennootschap efficiĆ«nter wil laten draaien. ‘In een operatie als deze moet je alles tegen het licht houden. Dat hebben we samen met het management de afgelopen weken ook gedaan’, zegt Verkest. ‘Overal ga je kijken waar operationeel verbeterd kan worden. Dat is een logische oefening.’
Ā
CIM Capital wil ook investeren in de restaurants om te garanderen dat ze aangenaam blijven. ‘We gaan in het hele bedrijf investeren. Zonder dat we een revolutie doorvoeren in het concept. Want dat concept vinden wij op zich goed. Het heeft bewezen dat het zijn plaats heeft in de markt. Dat zag je de afgelopen dagen ook aan de vele warme reacties van klanten. Dat maak je zelden mee.’Ā Ā
Ā
Ook huidig CEO van Lunch Garden Stephan Brouwers is die mening toegedaan. Hier en daar viel onlangs te lezen dat de aanpak van Lunch Garden met de focus op Belgische keukenklassiekers zoals vol-au-vent voorbijgestreefd is. CEO Stephan Brouwers was het daar niet mee eens. “Ik denk dat Stephan gelijk heeft” zegt Gert Laurijssen van Foodservice Alliance. “Er is zeker een plaats voor de Belgische klassiekers wanneer die echt van goede kwaliteit zijn zoals bij Lunch Garden. Er is een grote groep van klanten die daar sterk aan gehecht is en vermoedelijk nog lang zal blijven. Daar kan Lunch Garden op voortbouwen, maar er is meer nodig. Veel meer.”
Ā
Het succes van de doorstart hangt af van de mate waarin CIM Capital in staat zal zijn om innovatie te stimuleren en vooral om het geweer van schouder te veranderen op vlak van prijs- en promotiebeleid, voorspelt Gert Laurijssen. āDit omvat niet alleen menu-aanpassingen en nieuwe marketingstrategieĆ«n, maar ook het ontsnappen aan de moordende ‘race to the bottom’ waar Lunch Garden in is beland. Want dĆ Ć r zit het echte probleem van Lunch Garden. Zonder een duidelijke visie op de wensen van jongere consumenten en gezinnen blijft duurzame groei ook voor een Lunch Garden 2.0 zo goed als onbereikbaar.āĀ Ook zal het hertekenen van het voorbijgestreefde lineaire buffetmodel een noodzaak worden.Ā Internationale successen laten zien dat gasten veel meer een āmarktgevoelā willen bij self-service en verleid moeten worden met een uitgekiende versbeleving. Buffetten zijnĀ voorbij. Wat in de plaats komt zijn eerder ātheatersā waar een sfeervolle en eigentijdse beleving primeert.Ā
Ā
Ā
VAN DE LAAGSTE PRIJS NAAR MEER TOEGEVOEGDE WAARDE
Een effectieve strategie zou er volgens Foodservice Alliance vooral ook uit kunnen bestaan om veel minder te kijken naar wat concurrenten als IKEA doen. De laatste tijd leek het wel of Lunch Garden nog maar Ć©Ć©n referentiepunt had: de restaurants IKEA. Veel promoties van beide bedrijven waren daardoor op dezelfde leest geschoeid. Denk bijvoorbeeld maar aan de acties waarbij kinderen gratis konden eten op woensdagen of tijdens vakantieperiodes. Allemaal zeer diepe promoties die waren bedacht om klanten bij IKEA weg te trekken. Maar die strategie werkte totaal niet. Lunch Garden vergat dat de winkels van IKEA een ander doel hebben (klanten lokken naar de meubelwinkels), waardoor het voor hen primair niet echt van belang is om winst te maken op het restaurant. De problemen zijn pas echt begonnen toen ook IKEA de broek steeds dieper liet zakken als het gaat over de prijzen in haar restaurants. IKEA zag dat door e-commerce veel klanten uit de fysieke winkels wegbleven, waardoor het nog meer en vooral extreem agressieve promoties lanceerde. Daar ging Lunch Garden blind in mee. Het maakte de keten zeer kwetsbaar en kwam daarmee zonder het zelf te beseffen in een moordend moeras. De nieuwe eigenaar zal samen met de directie op zoek moeten gaan naar instrumenten die meer de focus leggen op meerwaarde dan op de laagste prijs om klanten te lokken. Ā
Ā
SAMENWERKING MET WERKNEMERS
Ā
Een andere belangrijke uitdaging blijft de relatie met de vakbonden. Zonder constructieve samenwerking kan weerstand tegen hervormingen iedere vooruitgang vertragen. Het opbouwen van een klimaat van vertrouwen en betrokkenheid is essentieel om strategische doelen te bereiken.Ā Door werknemers actief te betrekken bij de transformatieplannen, kan CIM Capital profiteren van stevige kennis en ervaring, wat leidt tot een soepeler veranderproces. Transparante communicatie en duidelijke doelstellingen zullen hierbij van cruciaal belang zijn. De werknemers van Lunch Garden hebben het voordeel dat ze zeer loyaal zijn en over een ongeziene staat van dienst met veel ervaring beschikken. Die mensen nog veranderen gaat niet eenvoudig zijn, maar als CIM Capital daartoe toch in staat is, dan heeft ze goud in handen.Ā
Ā
Ā
HERSTEL OF DEFINITIEVE NEERGANG?
Ā
Lunch Garden bevindt zich op een kruispunt. De doorstart biedt kansen, maar het succes hangt af van strategische keuzes en een vermogen tot aanpassing. Gezondheid, duurzaamheid en vooral klantbeleving moeten centraal staan in de nieuwe positionering van de keten. Door te leren van succesvolle modellen zoals Colmar of La Place kan Lunch Garden zeker een relevant en winstgevend model ontwikkelen.
De rol van CIM Capital zal cruciaal worden. Met de juiste investeringen en een duidelijke visie kan het fonds bijdragen aan een duurzame transformatie. Echter, zonder de actieve betrokkenheid van werknemers en een strategische focus op innovatie, blijft het risico op mislukking groot. Deze casus benadrukt het belang van strategische wendbaarheid in een voortdurend veranderende markt die foodservice in BelgiĆ« geworden is. De markt van vandaag is op dat vlak in niets nog hetzelfde als die van 30, 20 of zelfs 10 jaar geleden. De toekomst van Lunch Garden hangt af van de bereidheid tot radicale verandering en een lange-termijnvisie. Als deze elementen worden gecombineerd met pragmatische besluitvorming, kan deze iconische keten opnieuw floreren!Ā
Ā